بهسازی سازمان

بهسازی سازمان

روشی برای تحول اساسی اما گام به گام

1- بهسازي سازمان چيست ؟

بهسازي سازمان  عنواني است كه براي معرفي يك قلمرو پژوهشي جديد در علم مديريت به كار مي‌رود خصوصيت پژوهش هائي كه در اين زمينه صورت مي گيرد كاربردي بودن آنست . غالب تعاريف بهسازي سازمان نيز اشاره به جنبه عملي آن دارد.

نمونه‌اي جامع از تعاريف مذكور چنين است :

از ديدگاه علوم رفتاري و شايد به مفهوم مطلوب آن بهسازي سازمان كوششي است بلند مدت به منظور بهبود فرآيندهاي تصميم گيري و نوسازي سازمان بخصوص از راه جلب همكاري كاركنان و اداره موثر مسائل فرهنگي سازمان , بويژه در سطح فرهنگ گروههاي رسمي كار . اين كوشش به بهره جوئي از مشاوران بهبود سازمان , به عنوان عاملين تحول يا تسهيل كنندگان تحول و با استفاده از فنون و تئوريهاي علوم رفتاري بخصوص روش تحقيق براي تحول صورت مي گيرد . 

انديشمندان بهسازي سازمان در مورد لزوم برنامه‌ريزي براي تحول , درباره نياز به استفاده ازعلوم و فنون رفتاري براي اين مقصود, در متورد نظام گرائي در مسئله تحولات سازماني و بالاخره در مورد اهداف نهائي تحول در سازمانها اتفاق نظر دارند . اما در تعاريف آنان از بهسازي سازمان , اختلافي نيز مشاهده مي شود . اين تفاوت ناظر است برماهيت اقداماتي كه تحت عنوان بهسازي سازمان صورت مي گيرد . از نظر برخي از انديشمندان دست يابي به اهداف نهائي تحول در درجه نخست مستلزم دگرگوني و بهبود فرآيندهايي چون برنامه ريزي , تصميم گيري و ارتباطات است , در حاليكه گروه ديگري از محققين بر لزوم تحول در نظام باورها , ارزش ها وبينش هاي كاركنان و مديران و بطور خلاصه تحول فرهنگ سازمان و فرهنگ گروههاي كار تاكيد ميورزند .

2- ويژگيهاي   بهسازي سازمان

 

بهسازي سازمان نيازمند برنامه‌ريزي است :

در بهسازي سازمان براي ايجاد تحولات مطلوب برنامه‌ريزي منظمي بعمل مي‌آيد . ابتدا مسائل و نشكلات سازمان با روشهائي كه از قبل پيش بيني شده است بررسي مي گردد سپس رويه‌ها , برنامه‌ها سساستهايي براي دگرگوني سازمان طرح و اجراء مي شود. سازمانهاي رسمي با اينكه نظامهاي اجتماعي ساخته و پرداخته بشر است مانند ديگر نظامهاي اجتماعي قهراً دچار تحول دائمي ميباشند . اينگونه تحولات كه تحت تاثيرر عوامل داخلي و يا محيطي سازمان صورت ميگيرد برخي به صورت اتفاقي و برخي به شكل بخشي از بازار يا عدم دسترسي به مواد خام و نظاير آن است .

مثال تحولات دائمي كه به آهستگي نيز صورت مي‌گيرد تغيير در تركيب نيروي انساني سازمان به خاطر سالخوردگي آن است . در پژوشهاي بهسازي سازمان هر چند كه تخولات قهري و كنترل نشده مطمح نظر قرار مي گيرد اما كانون و هدف اصلي مديريت تحولاتي است كه از طريق برنامه‌ريزي و با طرح و نقشه قبلي ميتوان بدان دست يافت . هدف بهسازي سازمان ايجاد تحول در نظام سازماني موجود و تغيير آن به وضع مطلوب است .

بهسازي سازمان نيازمند كوشش مستمر است :

تحولات مطلوب در نظامهاي سازماني نه تنها نيازمند طرح و نقشه قبلي است بلكه مداومت و استمرار در سياستها و استراتژيهاي تخول را ايجاد مي كند . از جمله خصوصيات نظامهاي اجتماعي مقاومت اين نظامها در برابر تحول است . سازمانهاي رسمي با اينكه با نظامهاي اجتماعي خود جوش تفاوتهاي زيادي دارند . تا حدي از اين ويژگيهاي برخودار مي باشند . طرحهاي بهسازي سازمان برای آنكه منشاء تحولي واقعي شوند , نيازمند زمان مي باشد . اين مدت البته بستگي به بزرگي يا كوچكي سازمان و عمق و گستردگي تحول مورد نظر دارد . اما غالباً اين مراتب طولاني‌تر از زمان لازم براي اجراي طرحهاي سنتي تحول مانند تجديد نظر در تشكيلات سازمان است . لزوم استمرار و پيگيري طرحهاي بهسازي سازمان يكي از مشكلات اجرائي عمده آن است زيرا در غالب موارد مديران سازمانها خصوصاً آنها كه خود را موقتي احساس مي كنندنسبت به طرحهاي بلند مدت تحول اشتياق زيادي نشان نمي دهند و بيشتر به اقداماتي روي مي آورند كه نتايج محسوس و آني داشته باشد . لزوم استمرار در بهسازي سازمان را از بعد ديگري نيز مي توان بررسي نمود . هيچ تغييري در سازمان , هر چند كه با نقشه قبلي صورت گرفته باشد ,تحولي قطعي و ماندني نيست چه با نيل به يك حالت تعادل جديد در سازمان نيازمنديهاي جديدي پيدا مي شود كه اين خود لزوم تحولات تازه‌اي را پيش مي‌آورد . با در نظر گرفتن همين پويائي تحولات سازمان است كه بسياري از سازمانها فعاليتهاي بهسازي سازمان را فرآيندهاي دائمي تلقي كرده و درساخت سازمان جايي براي اين وظيفه پيش بيني مي كنند .

هدف بهسازي سازمان تحول درنظام سازماني موجود است :

هدف بهسازي سازمان دست يابي به تحولاتي كلي در نظامهاي سازماني است . در اينجا مراد از نظام سازماني كليت يك سازمان مانند تمامي دستگاه دولت و يا كل موسسه تجاري و يا توليدي نيست بلكه منظور كليت هر نظامي است كه در تعيين اهداف , برنامه‌ها وسياستهاي خود در چارچوب محدوديتهاي محيطي از آزادي نسبي برخودار باشد . بدين معني تحول در نظامهاي فرعي سازمان و حتي گروههاي كار مي تواند هدف بهسازي سازمان قرار گيرد . طبعاً در اجراي هر استراژي , عمليات تاكتيكي ضروري است , در جريان اجراي طرحهاي بهسازي سازمان نيز دستكاري و تغيير بسياري از جزئيات نظامهاي سازماني الزامي است اما تحول در جزئيات بر اساس نقشه و طرح كلي تحول و بعنوان بخشي از آن صورت مي گيريد .

 

بهسازي سازمان نيازمند نظارت , مشاركت و حمايت مديريت عالي سازمان است :

توفيق طرحهاي بهسازي سازمان در گرو مشاركت , نظارت و حمايت مديريت عالي سازمان است . مديريت سازمان بايستي با فلسفه , تئوري ها و فنون بهسازي سازمان آشنا باشد , نياز به اجراي چنين طرحهائي را احساس كند , در موقع لزوم مانند ساير كاركنان در كوشش هايي كه براي تشخيص مشكلات و چاره جوئي مسائل به عمل مي آيد شركت كند , نسبت به اجراي طرح احساس تعهد نمايد و در تمام مراحل نحوه اجرا و پيشرفت آن را در زير نظر گيرد . بي توجهي مشاوران و مجريان طرحهاي بهسازي سازمان به اين نكته به شكست بسياري از طرحهاي تحول انجاميده است .

بهسازي سازمان تنها با همياري كاركنان سازمان عملي است :

 از جمله ويژگيهاي مهم طرحهاي بهسازي سازمان استفاده از اطلاعات و ابتكارات كاركنان سازمان براي ايجاد تحول است. در بهسازي سازمان مشاركت و همياري كاركنان در تمام مراحل اجراي طرح , اعم از ارزيابي وضع موجود , تشخيص مسائل , چاره‌جوئي براي مشكلات بالاخره اجراي طرحها و سياستهاي جديد ضروري و اجتناب ناپذير است . مشاور بهسازي سازمان از جهاتي نقش محدود تري از كارشناسان سنتي مديريت دارد . در طرحهاي سنتي از كارشناسان مديريت انتظار اين است كه با بهره‌گيري از دانش مديريت مسائل سازماني را تشخيص  و راه درمان را نشان دهد . به اينگونه كارشناسان غالباً اين ايراد نيز گرفته مي شودكه بدون آگاهي از مسائل و مشكلات واقعي سازمان به چاره‌جوئي مي پردازند . در بهسازي سازمان نقش مشاور و يا كارشناس تسهيل و تسريع فرآيندهاي تشخيص و درمان است . مشاور بهسازي سازمان سعي برآن دارد كه با فراهم نمودن زمينه براي نو انديشي از طريق تبادل اطلاعات و ابتكارات , روحيه خودياري در تحولات سازمان را تقويت كند .

 

هدف بهسازي سازمان تامين سلامت و بهبود كارآئي و كارآمدي سازمان است :

بهسازي سازمان داراي دو مرحله است . مرحله تشخيص مشكلات و نارسائيها و مرحله درمان آنها . منظور و مقصود نهايي اين مراحل تامين سلامت و بهبود كارآئي و كارآمدي سازمان است . بايستي در نظر داشت كه رشته مديريت و به تبع آن ميحث بهسازي سازمان هنوز مراحل مقدماتي پيشرفت هاي علمي را طي مي كند از اينرو در حال حاضر معيار هاي قطعي براي شناخت سازمانهاي سالم و كارآمد و سنجش چنين خصيصه‌هاي سازماني در دست نيست . معهذا برخي از دانشمندان مديريت سعي كرده‌اند كه ويژگيهاي سازمانهاي كارآمد را تشريح كنند. به عنوان مثال از ديدگاه جان گاردنر سازمان كارآمد سازماني است كه توان نوسازي خود را داشته باشد و اين قابليت در سازمانهايي وجود دارد كه از خصوصيات زير برخوردار باشند .

  • سازمان برنامه‌اي موثر براي جذب و پرورش استعدادها داشته باشد .
  • سازمان محيطي پذيرا براي كاركنان باشد .
  • سازمان فرآيندهائي گنجانده در نهاد خود براي انتقاد از خود داشته باشد .
  • ساخت داخلي سازمان قابل انعطاف باشد .
  • سازمان فرآيندهايي براي نوآوري داشته باشد بطوريكه اسير روشهاي سنتي خود نگردد .

از سوي ديگر ادگارشاين كارآمدي سازمان را بيشتر در قابليت روياروئي و سازگاري با شرايط متحول محيط ميداند . در نظر وي براي ايجاد چنين قابليت سازمان بايستي واجد خصوصيات زير باشد .

  • قابليت جذب و توزيع اطلاعات معتبر و مفيد .
  • انعطاف داخلي و خلاقيت براي ايجاد تحولاتي كه اطلاعات كسب شده ايجاد ميكند ( شامل تحولات ساختاري ).
  • تعهد و وحدت نظر در مورد اهداف سازمان كه اين خود منشاء علاقه به تحول است .
  • جو داخلي سازمان حمايت آميز و خالي از تهديدات است . جو تهديد مانع از ارتباطات موثر سازمان است و انعطاف را كاهش مي دهد . در چنين جوي كاركنان بيشتر به دفاع از خود مي پردازند تا تفكر درباره كل نظام .

بسياري ديگر از پژوهشگران و متفكران بهسازي سازمان . نيز تعاريفي از سازمان سالم و كارآمد ارائه داده اند. در اين تعاريف نيز غالباً به خصوصياتي چون توافق بر سر اهداف سازمان , تعهد به اهداف مذكور , خلاقيت و رفتار اصيل از سوي كاركنان , آزادي عمل , استفاده كامل ازظرفيت و استعداد كاركنان  و انعطاف ساختاري اشاره شده است . در فصول آتي سعي مي شود با تلفيق تعاريف گوناگون معيارها و ضوابطي عملي در زمينه سلامت و كارآمدي سازمان ارائه شود .

 

تحول سازمان به كمك علوم و فنون رفتاري :

از ديگر تفاوتهاي اصولي طرحهاي بهسازي سازمان با طرحهاي سنتي تحول , تاكيد بر استفاده از علوم رفتاري بعنوان ابزار تحول است . در طرحهاي سنتي بيشتر بر ايجاد تحل از طريق تغيير و دستكاري مقررات , روش‌هاي انجام كار و تشكيلات و بطور خلاصه تغييرات ساختاري تاكيد مي شود . مباني تئوري طرحهاي سنتي اصول كلاسيك سازمان و مديريت است . در بهسازي سازمان هدف ايجاد تحول در فرهنگ سازمان , اعتقادات كاركنان , نحوه همكاري و حل اختلاف , ترغيب نوانديشي و تبادل اطلاعات و ساير خصوصياتي است كه راه را براي تحولات مطلوب سازماني به كمك كاركنان همواره مي كند . براي اينگونه تحولات استفاده از علوم رفتاري الزامي است . فنون بهبود سازمان متكي به تئوريهاي شخصيت , يادگيري , ادراك , انگيزش , پويايي شناسي گروه , رهبري و نظريات مربوط به فرهنگ و تحول ارزش هاست .

3- بهسازي سازمان و بهبود مديريت

بهبود مديريت موضوعي است به قدمت علم مديريت , حتي در نوشته‌هاي فرديريك تيلور به لزوم آموزش مديريت اشاره شده است. بهسازي سازمان چنانچه در تاريخچه آن خواهيم ديد . مبحثي  است جديد . با اين حال ميان اين دو مبحث شباهتهايي وجود دارد . بهبود مديريت محموعه مجموعه كوشش هايي است كه در جهت آموزش و مالاً ارتقا سطح كارآئي مديران صورت مي گيرد . در بهسازي سازمان نيز آموزش به عنوان ابزاري مهم براي تحول بكار مي رود . از جمله مفروضات اساسي هر دو مبحث اين است كه كارآئي اعضا سازمان تا حد زيادي در گرو يادگيري است . مديري كه بتواند دانش شغلي خود را بطور مستمر توسعه دهد , حتماً كارآمد تر است , با اين حال ميان بهسازي سازمان و بهبود مديريت تفاوتهاي اصولي وجود دارد. آگاهي از اين تفاوتها براي درك بهتر مفهوم بهسازي سازمان ضروري است . اين آگاهي به كارشناس و مشاور بهسازي سازمان كمك مي كند تا به گستردگي و ژرفاي نقش خود بيشتر بيانديشد و به اقدامات آموزشي موضعي اكتفا نكند . در زير با استفاده از تحليل برك – اشميت وجوه افتراق بهسازي سازمان و بهسازي مديريت از لحاظ اهداف – ابزارهاي تحول – نقش و شرايط مجريان طرحهاي تحول و بالاخره برخي مسائل اجرايي , مورد بحث قرار مي گيرد . 

 

اهداف :

طرحهاي بهسازي مديريت معمولاً به عنوان پاسخي به مشكلات و نيازمنديهاي مديران سازمان تدوين مي‌شود . نمونه اين مشكلات عدم آشنايي با سياستهاي و فلسفه مديريت عالي سازمان , نداشتن برخي از مهارتهاي سرپرستي يا اصولاً عدم رضايت كلي از كارآئي مديران است . بدين لحاظ اهداف طرحهاي بهسازي مديريت را موضوعاتي از قبيل آموزش مهارتهاي سرپرستي , بهسازي قوه درك ,تحول در طرز فكر و بينش و بهسازي توانائيهائي نظير تصميم گيري و ارزيابي خود و زير دستان تشكيل
 مي دهد . از سوي ديگر در بهسازي سازمان مسائل و مشكلات سازمان مطرح مي شود و هدف تحول نظامهاي سازماني است . به عنوان مثال در زمينه تصميم گيري در بهسازي مديريت هدف آنست كه از طريق آشنائي با الگوهاي منطقي تصميم گيري و راههاي استفاده موثر از اطلاعات توام با تمرين هاي ذهني با مسائل پيچيده , قابليت هاي تصميم گيري در مديران تقويت شود. در بهسازي سازمان سعي بر اين است كه نظام تصميم گيري اصلاح گردد . بطوريكه تصميم‌گيري بر اساس شايستگي و ميزان دانش افراد درباره موضوع صورت گيرد . نه مراتب سازماني آنها , بطور خلاصه در بهبود سازمان هدف ايجاد محيط و جوي است كه در ان مسائل سازماني با كمك كاركنان حل شود . در حاليكه در بهبود مديريت به انتقال برخي اطلاعات , دانشها و مهارتها به مديران اكتفا ميشود .

 

ابزارهاي روشهاي تحول :

ابزارهاي تحول در بهسازي را ميتوان به سه دسته تقسيم كرد : (1) ابزارهاي تحول در سطح فرد , (2) ابزارهاي تحول در سطح گروه كار و (3) تحول در سازمان . اين تقسيم بندي البته تا حدي نظري است و در عمل ابزارها و روشهاي گوناگون با يكديگر عجين مي شوند بدين مفهوم كه ممكن است از روش واحدي براي تحول در هر سه سطح استفاده شود . در بهسازي مديريت چون تحول در سطح فردي موردنظر است بيشتر روشهاي سطح اول كاربرد دارد . آموزش از جمله بهترين ابزارهاي تحول فردي است . اما در اين سطح نيز تفاوتي ميان بهسازي سازمان و بهسازي مديريت وجود دارد . در بهسازي سازمان چون تحول فرد جزئي از فرآيند كلي تحول نظام تلقي مي شود .در غالب موارد تحول در سطوح مختلف فرد – گروه- سازمان- توام و همگام صورت ميگيرد. مثال آن روش ‹‹ تحقيق و آموزش براي تحول ›› است كه در جريان آن فرد نظام طي فرآيند تشخيص و درمان مشكلات سازمان مراحل تحول را تواماً مي پيمايند. به گفته برخي از انديشمندان در بهبود مديريت تنها ‹‹ فرد به مدرسه ميرود ››  در بهسازي سازمان فرد و نظام هر دو آموزش مي بينند .

نقش و شرايط مجريان :

وظيفه مجري يا مشاور طرحهاي بهسازي مديريت عبارت است از بررسي نيازهاي آموزشي مديران , تهيه برنامه‌هاي آموزشي , نظارت و مراقبت در اجراي برنامه‌ها و بالاخره ارزيابي و رفع نقايص برنامه‌ها . نقش مشاور و كارشناسان بهسازي سازمان كمك به مديران و كاركنان در تشخيص و درمان مسائل و مشكلات سازمان است . مشاور بهسازي سازمان سعي بر اين دارد كه جريان تحول در نظامهاي سازماني را تسهيل كند و از طريق تحقيق به روشهاي موثر تر تحول دست يابد . براي اين منظور مشاور بهسازي سازمان بايستي آگاهي وسيع و عميق از رفتار سازماني و تئوريهاي تحول داشته باشد . در مورد مجريان و مشاوران بهسازي مديريت , وقوف به تئوريها و فنون آموزش كافي به نظر مي رسد .

 

مسائل اجرايي :

طرحهاي بهسازي مديريت از لحاظ اجرا ساده‌تر است . زيرا هم كم خرج تر است و هم به زمان كوتاه‌تري نيازمند است . در عين حال بخاطر نداشتن مداومت , عدم ارتباط موضوع آموزش با مسائل واقعي سازمان , عدم پيگيري اثرات آموزش , اتكا بيش از حد به كتاب و معلم تاثير زيادي در بهسازي كلي نظام سازماني ندارد . اما به فعاليتهائي كه تحت عنوان بهسازي سازمان انجام ميشود نيز انتقادات زيادي گرفته شده است . غالب اين انتقادات مرتبط است با مسائل اجرايي . از آن جمله بخاطر طولاني بودن زمان اجراي طرحها بسياري از فعاليتها ناتمام مي ماند . در جريان اجراي طرح گاه بعلت تعويض مديران , تعهدات اوليه سازمان نسبت به اجراي طرح فراموش مي شود و از حمايت مديريت نسبت به آن كاسته مي شود و اصولاً نتايج اينگونه فعاليتها كمتر از بهبود مديريت محسوس وقابل سنجش است . براي اجتناب از چنين ايراداتي است كه انديشمندان بهبود سازمان معمولاً از بكار بردن واژه ‹‹ طرح›› در مورد فعاليتهاي بهسازي سازمان خودداري مي كنند و بجاي آن از ‹‹ فرآيند›› بهسازي سازمان سخن مي گويند .    اگر بهسازي سازمان يكي از فرآيندهاي دائمي سازمان تلقي شود نظير فرآيند جذب منابع لازم , فرآيند توليد ,  فرآيند تحويل فرآورده‌ها به جامعه و نظاير آن نيازمندي آن به زمان طولاني امري طبيعي خواهد بود . اگر مديريت سازمان به مسئله بهسازي سازمان فرآيندي همانند فرآيند توليد بنگرد دليلي بر عدم حمايت از آن باقي نمي ماند . بي علاقگي برخي از مديران به فرآيند بهسازي سازمان , در نظر انديشندان ناشي از عدم آگاهي از اهميت اين فرآيند است . 

4- نمونه‌هائي از تحولات سازماني مطلوب از ديدگاه انديشمندان بهسازي سازمان :

مقصود از پژوهشهائي كه در زمينه بهسازي سازمان به عمل مي آيد دست‌يابي به اصول و فنوني است كه به كمك آنها بتوان سلامت سازمان را تامين كرد و كارآئي و كارآمدي آنرا بهبود بخشيد . اما براي رسيدن به اين اهداف كلي , ضروري است كه مجموعه‌اي از ‹‹اهداف اجرائي يا عملياتي ›› تعيين نمود . اهداف عملياتي مشخص تر و قابل سنجش تر از اهداف كلي است و با اهداف كلي رابطه‌اي علت و معلولي و سلسه مراتبي دارد . اهداف عملياتي راه دست‌يابي به اهداف كلي را نشان مي دهد و در عين حال معرف نوع تحولات مطلوبي است كه انديشمندان بهسازي سازمان از آن سخن مي گويند.فهرست جامع اهداف عملياتي بهسازي سازمان در يك سازمان بخصوص را البته پس از بررسي مسائل و مشكلات خاص آن سازمان كه در مرحله ‹‹ تشخيص›› معلوم ميشود مي توان تعيين كرد. اما  بسياري از انديشمندان بهسازي سازمان معتقدند كه قبل از پيمودن مرحله تشخيص نيز ميتوان با بهره‌گيري از تئوري و تجربه و بر اساس مسائل و مشكلات و نيازهاي مشترك سازمانها , برخي از تحولات سازماني مطلوب را پيش بيني كرد .

نمونه آن فهرست زير است كه توسط آزمايشگاه ملي آموزش آمريكا تهيه شده است و در ميان فهرست هاي مشابه جامع تر به نظر مي رسد . ( 19) اهدافي كه در اين فهرست ذكر شده است . تا حد زيادي نمايانگر قالبهاي فكري , نظام ارزشي و باورهاي علمي انديشندان بهبود سازمان است :

  • ايجاد فضائي خاص ( يا فرهنگ سازماني خاص ) كه در آن امكان تبادل تجربه و برخورد انديشه ميان اعضاء سازمان به صورت آزاد و بدور از ملاحظات سلسله مراتب و ساير موانع سازماني و در جهت حل مشكلات سازمان وجود داشته باشد .
  • استقرار نظامي در زمينه تصميم گيري كه در آن اختيارات تفويض شده به مقامات از طريق سلسله مراتب , با دانش و اطلاعات شغلي كه لازمه حل مسائل است توام گردد .
  • تفويض مسئوليت تصميم‌گيري به كساني كه بيشترين آگاهي را درباره چگونگي رفع مشكلات و نزديكترين رابطه سازماني را با مسائل دارند .
  • ايجاد جو اعتماد و اطمينان و همياري ميان كاركنان و مديريت .
  • كاهش ميزان رقابتها مخل و ناسالم و تفهيم اين نكته به اعضاء سازمان كه منافع فردي و علايق گروهي آنان از طريق همكاري بيشتر و بهتر قابل حصول است .
  • استقرار نظامي در زمينه پاداش و جبران خدمت كه ضمن ترغيب كاركنان به خدمت در جهت اهداف سازمان به رشد و پيشرفت فردي آنان نيز كمك كند .
  • ايجاد حسن تعلق و وفاداري نسبت به سازمان و اهداف و ماموريتهاي آن در ميان اعضاء
  • ايجاد تسهيلات لازم براي مشاغل و توزيع منابع سازمان براساس نيازهاي شغلي مديران و اهداف سازمان بجاي تكيه بر روشها و سنت‌هاي موجود .
  • پرورش روحيه خود هدايتي و خود كنترلي در ميان اعضا سازمان
  • استقرار فرايندي براي حصول اطمينان از توانائي سازمان براي نوسازي خود .

5 مفروضات اساس بهسازي سازمان

تئوريها و فنون بهبود سازمان متكي بر مفروضاتي است كه آگاهي از آن هم به درك بهتر اين مبحث كمك مي كند و هم در ارزيابي اعتبار علمي تئوريها و فنون بهبود سازمان مي تواند مورد استفاده قرار گيرد . وندل فرنچ مفروضات اساس بهبود سازمان را به سه دسته تقسيم مي كند :

 الف – مفروضات اساسي درباره فرد .

ب – مفروضات اساسي درباره گروه كار .

ج – مفروضات اساسي درباره سازمان .

در زير اين سه دسته مفروضات با استفاده از بررسي فرنچ و با افزودن نكاتي چند به آن مورد بررسي قرار مي گيرد .

الف مفروضات درباره افراد : بسياري از مفروضات انديشمندان بهبود سازمان درباره افراد متاثر از بينشي است كه مك گرگور آن را تئوري (Y) ناميده است . اين تئوري و همتاي مخالف آن تئوري (X) معرف دو اعتقاد و بينش متضاد درباره سرشت انسان و در نتيجه دفتار او در محيط كار است . اين اعتقادات در نظر مديران حكم اصول موضوعه را دارد و در بسياري از تصميمات و اقدامات آنان اثر مي گذارد . بسياري از مديران اعتقاد راسخ دارند كه بشر واقعاً موجودي تنبل و تن پرور است و تمايلي ذاتي به فرار از كار دارد , پس بايد به كار كردن وادار شود . با اين خصوصيات , طبعاً افراد قدرت و قابليت قبول مسئوليت و كنترل و هدايت خود را ندارند و اعمال نظارت و كنترل دقيق بر كار به كاهش پاداشهاي مادي است . اين همان بينشي است كه مك گرگور آن را تئوري (X)مي نامد . از سوي ديگر تئوري (Y) بر اين فرض استوار است كه كار , مشروط بر آنكه پاسخگوي نيازهاي متنوع بشر باشد , لذت بخش است . بشر در كنار نيازهاي اساسي , نياز به رشد و پيشرفت دارد و اين نيازها , بستگي به نوع كار و جو سازمان , مي تواند در محيط كار ارضاء و يا سركوب شود . اگر شرايط مساعد باشد افراد سخت كوش مي شوند , ابتكار و خلاقيت از خود نشان مي دهند , مسئوليت قبول مي كنند و خود را هدايت و كنترل مي كنند بر اين اساس علت تنبلي و تن پروري افراد را بايد در عوامل محيطي نظير شيوه مديريت , ساخت سازماني ,ماهيت كار و عواملي نظير جستجو كرد . با اين مفروضات سعي كارشناس بهبود سازمان اين است كه محيط سازمان را براي شكوفايي استعداد كاركنان مساعد كند . پشتوانه علمي تئوري (Y) تحقيقاتي است كه در زمينه رفتار سازماني به عمل آمده .

ب – مفروضات درباره گروه كار : مفروضات اساسي درباره گروه كار متكي بر تحقيقاتي است كه در جامعه شناسي , روانشناسي اجتماعي و مديريت در زمينه گروه و تاثير آن بر رفتار فردي بعمل آمده است . تحقيق درباره گروه در جامعه شناسي قدمت زيادي دارد اما توجه به نقش گروههاي رسمي كار و تاثير آن بر رفتار اعضاء و مآلاً كارآيي سازمان از آزمايشهاي مشهور هاثرون به رهبري التون مايو آغاز گرديد . اين تحقيقات بعداً دامنه وسيعتري يافت و در مبحث مربوط به رفتار سازمان تحت عنوان پويايي شناسي گروه جايي به خود اختصاص داد . مهمترين يافته‌هاي تحقيقي درباره رابطه فرد و گروه كار كه در واقع اساس و زير بناي بسياري از فنون بهبود سازمان را تشكيل مي دهد عبارتست از : 

  • غالب افراد علاقمندند كه حداقل در يك گروه مرجع عضويت داشته باشند . گروه مرجع از جمله مفاهيم علمي در روانشناسي اجتماعي است و با مفهوم گروه در جامعه شناسي تفاوتي اساسي دارد . گروه مرجع را به زباني ساده مي توان نقطه اتكاء و لنگرگاه رواني فرد دانست , گروهي است كه فرد از لحاظ رواني بدان وابسته است , با آن هويت مشترك احساسي مي كند , ارزشها و هنجارهاي اين گروه را به عنوان ضوابطي براي ارزيابي رفتار شخصي و منبعي براي تعيين اهداف خود بكار مي‌گيرد . گروه مرجع گروهي نيست كه شخص لزوماً درآن عضويت داشته باشد , بلكه براي اين وابستگي رواني , تمايل و آرزو به عضويت در گروه كافي است . به عبارت ديگر فرد در حاليكه عضويت يك يا چند گروه را بطور رسمي داراست ممكن است تمام توان رواني خود را براي پيوستن به گروه ديگري كه بتواند مرجع تقليد و منبع انگيزش براي وي باشد , بكار گيرد . بدين ترتيب گروه مرجع گاه مفهومي نسبتاً اتتزاعي مي يابد . در اين حالت گروه مجموعه‌اي است از ارزشها كه فرد بدان اعتقاد دارد و اين ارزشها را به گروه خاصي , كه ممكن است از وجود اين فرد و تمايل وي به عضويت در آن گروه نيز كاملاً بي خبرند منتسب مي كند .
  • از جمله گروهايي كه مي‌تواند به عنوان گروه مرجع افراد درآيد گروه كار است . منظور از گروههاي كار گروههاي رسمي سازماني است كه در آن افراد به عنوان همكار يا رئيس و مرئوس موظف به اشتراك مساعي براي تحقق هدف خاصي مي‌باشد . گروه كار البته لزوماً گروه مرجع تمام اعضاء نيست اما اگر ارزشها و هنجارهاي آن مورد قبول فرد قرار گيرد . حكم گره مرجع وي را پيدا مي كند . از جمله اهداف برنامه‌هاي پرورش گروه در بهبود سازمان نيز همين است . سعي كارشناس بهبود سازمان آن است كه در اعضاء گروه كار آنچنان تعليق خاطر و وابستگي رواني به گروه ايجاد كند كه تمام قابليتها و توان خود را در راه پيشبرد اهداف گروه بكار گيرند .
  • غالب افراد , مشروط بر آنكه بخواهند , اين توانايي را دارند كه ظرفيت و كارآيي گروه كاري را كه در آن عضويت دارند بهبود بخشند .
  • در غالب گروههاي كار انجام كليه وظايف رهبري به نحوي كه گروه بيشترين بازدهي را داشته باشد , براي رهبر رسمي گروه يعني رهبري كه از جانب مقامات سازمان به اين امر منصورب شده باشد , مقدور نيست . براي كارآيي گروه ضروري است كه در پاره‌اي موارد اعضاء رهبر رسمي را در انجام وظايف رهبري ياري دهند و احياناً نقش رهبر را ايفا نمايند .

ج مقروضات اساسي درباره سازمان : مفروضات اساسي انديشمندان بهبود سازمان درباره رابطه سازمان و نيز خصوصيات كلي سازمان همان مفروضاتي است كه زير بناي‹‹ تئوري جديد›› سازمان را تشكيل مي دهد . درتئوري جديد , سازمان به عنوان يك سيستم باز تلقي مي‌گردد . در عين حال غالب عناصر تئوري جديد متكي بر آراء و نظريات و پژوشهاي انديشمندان مكتب نوعدوستي صنعتي است مهمترين اين مفروضات را مي توان بشرح زير خلاصه كرد :

  • سازمان رسمي يك سيستم است بدين مفهوم كه اجزاء منشكله آن با يكديگر ارتباط و اتكاي متقابل دارند , و اين وابستگيها به كل سازمان خصوصياتي مي‌دهد متمايز از ويژگيهاي اجزاء متشكله . در سيستم سازمان رسمي نيز مانند ديگر سيستمهاي مي توان سيستمهاي فرعي تشخيص داد. نمونه اين سيستمهاي فرعي عبارتست از سيستم اجتماعي , سيستم تكنولوژي و يا سيستم اداري سازمان . وابستگي‌هاي متقابل اجزاء سازمان و سيستمهاي فرعي آن سبب مي‌شود كه تحولات كلي سازمان بر عملكرد اجزاء و سيستمهاي فرعي اثر گذارد . به همين روال تحولات سيستمهاي فرعي بر كار ديگر اجزاء و سيستمهاي فرعي ناثير دارد . نظام گرايي در تحولات سازماني ,كه از ويژگيهاي بهبود سازمان شمرده شد , متاثر از همين بينش است .
  • سازمان رسمي سيستمي است ‹‹باز›› كه با محيط خود در كنش و واكنش است. تحولات محيط مي‌تواند تاثيرات گوناگوني به عملكرد سازمان داشته باشد . في المثال تحول در بازار تاثير مستقيم بر كيفيت و كميت توليدات سازماني دارد.تلقي سازمان به عنوان سيستم باز از لحاظ برنامه‌ريزي براي تحول سازمان اهميت دارد . در نظر كارشناس بهبود سازمان برنامه‌هاي تحول دروني سازمان را بدون توجه به عوامل بروني سازمان نمي‌تواند طرح و با موفقيت اجراء نمود . عوامل محيط , اگر قابل كنترل نباشند , حداقل به عنوان محدوديت هاي برنامه تحول بايستي مدنظر گرفته شود .
  • سازمانهاي رسمي به صورت متداول و سنتي آن , خصوصاً شكل سلسله مراتبي لزوماً بهترين سيستمي نيست كه بشر براي دستيابي به اهداف جمعي خود طراحي كرده است . سازمانهاي موجود قدرت استفاده از تمام توان كار , ابتكار و خلاقيت اعضاء خود را ندارند . لهذا بخش زيادي از انرژي كاركنان به هدر مي رود . اين اتلاف انرژي تا حدي ناشي از نارساييهايي است كه در زير مي‌آيد .
  • فرهنگ سازمان يا مجموعه اعتقادات حاكم بر عملكرد سازمان , در غالب موارد , بيان آزادانه احساسات و نظرات افراد را درباره همكاران و درباره راهي كه سازمان مي پيمايد و يا لازم است طي كند منع و سركوب مي كند .
  • احساسات و نظرات سركوب شده , به نوبه خود تاثير منفي در تصميم گيري مشكل‌گشايي و رشد و پيشرفت افراد و مآلاً رضايت شعلي آنان دارد .
  • به همين دليل سطح اعتماد و اطمينان – احساس دلگرمي و حمايت متقابل و در نتيجه ميزان همكاري ميان اعضاء سازمان به مراتب كمتر از حد ضروري و مطلوب است .
  • سياست ‹‹ برد و باخت›› ميان اعضاء سازمان كه امري متداول است نتيجه همين جوعدم همكاري است . اين سياست هر چند كه در پاره‌اي موارد اجتناب ناپذير و از لحاظ اهداف سازمان احتمالاً مفيد است , اما در بلند مدت از لحاظ كارآيي سازمان آثار و عواقب منفي دارد .
  • قبول احساسات اعضاء سازمان به عنوان متغيرهاي مستقل و عوامل موثر بر بازدهي , راههاي جديدي براي بهبود فعاليتهاي سازماني از قبيل تعيين هدف , رهبري , ارتباطات , مشكل‌گشايي , همكاري گروهي و بهبود روحيه افراد , در پيش پاي متحققين سازمان مي گذارد .
  • به دليل وجود تضاد ودر نتيجه عدم همكاري ميان اعضاء سازمان , تبادل انديشه ميان آنان در حد مطلوب صورت نمي‌گيرد . اين امر دستيابي به راه‌حلهاي مشترك موثر براي حل مشكلات سازمان را مشكل مي كند .

 

6-   فنون بهسازي سازمان

مراد از فنون بهسازي سازمان روشهايي است كه مشاور يا كارشناس بهسازي سازمان براي ايجاد تحولات مطلوب در سازمان بكار مي‌گيرد .

فنون بهسازي سازمان را مي‌توان تقسيم بندي نمود . يك از اين تقسيم بنديها تفكيك روشهاي تشخيص مشكلات سازمان از روشهاي درمان مشكلات مذكور است . اين تقسيم بندي هم از لحاظ تحليلي مفيد است و هم از جهات عملي . در عين حال توجه به اين نكته نيز لازم است كه در عمل همواره تعيين حد و مرز فنون تشخيص از فنون درمان مقدور نيست و ممكن است از روشهاي خاصي هم براي تشخيص استفاده شود و هم براي درمان . مثال آن ‹روش آموزش و تحقيق متضمن تحول› است در اين روش تشخيص مشكلات سازمان از طريق فرآيندي تحقيقي– آموزشي و با مشاركت كاركنان و مديريت سازمان صورت مي‌گيرد . در جريان اين مسايل به ناچار بسياري از مفاهيم و تئوريهاي علمي را به كمك مي‌گيرد . بدين ترتيب تحقيق جنبه آموزش پيدا مي‌كند و اين آموزش از جمله ابزارهاي موثر تحول مي گردد .

نوع ديگر تقسيم بندي براساس‌زيربناي نظري فنون است . اين تقسيم‌بندي از انواعي كه در بالا ذكر شده مفيد‌تر بنظر مي رسد زيرا معرف ماهيت اقداماتي است كه كارشناي بهسازي سازمان به عمل مي‌آورد . در اين تقسيم بندي 9 گروه زير قرار دارند .

  • تشريح تعارضات و تضادها : كاربرد فنوني كه در اين گروه قرار مي‌گيرد نضادهاي فكري و رفتاري موجود را آشكار مي‌كند . نثال آن مصاحبه , خصوصاً به صورت آزاد است .
  • تحليل وضع موجود به كمك تئوري : منظور از كاربران اين دسته از فنون تحليل وضع موجود به كمك تئوري علوم رفتاري است . مثال آن تحليل موانع يادگيري در گروه يا فرد بخصوص و يا تجزيه و تحليل شخصيت مديران است .
  • بررسي روشها : در اين گروه فنوني قرار مي گيرد كه هدف آن اصلاح روشها و فرآيندهاي سازمان است . براي اين منظور ابتدا روشهاي جاري از ديدگاهي انتقادي مورد بررسي قرار مي‌گيرد . نمونه آن روش بررسي تصميم‌گيري است.
  • تحليل روابط : اساس بررسي در اين دسته از فنون تحليل روابط ميان افراد يا گروهها بخصوص روابط ‹‹ ناسالم›› است . هدف از كاربرد اين فنون رفع تضادهاي موجود و ايجاد روابط همكاري است . مثال اين دسته از فنون ميانجيگري است.
  • تجربيات علمي نمونه : در بسياري از موقع لازم است كه راه حلهاي نظري رفع مشكلات سازمان قبل از اجراء در سطح وسيع به صورت نمونه مورد آزمايش قرار گيرد . تجربيات آزمايشگاهي – مطالعات تطبيقي از اين قبيل مي باشند .
  • رويارويي با بغرنجي هاي سازماني : در اين دسته از فنون بغرنج‌هاي واقعي يا تصنعي به عنوان ابزارهايي براي يافتن راه‌حلهاي جايگزين و روشن نمودن مفروضات زير بنايي هر يك از راه‌حلها بكار ميرود . مراد از كاربرد اين فنون تقويت قابليت‌هاي تصميم‌گيري و مشكل‌گشايي مقامات سازمان است .
  • ريشه يابي و بررسي ابعاد مسايل : در اين دسته از فنون توجه كارشناس بهبود سازمان از مسايل سطحي معطوف به ريشه‌هاي تاريخي و عمقي مسايل و آثار و عواقب بلند مدت راه‌حلهاي پيشنهادي مي‌گردد . برنامه‌ريزي استراتژيك از جمله اين فنون است .
  • تحليلهاي ساختاري : در اين دسته فنوني قرار مي‌گيرد كه به كمك آن رابطه عدم كارآيي سازمان با الگوي ساختاري مورد بررسي قرار مي‌گيرد . مراد از ساخت سازمان تنها نمودار تشكيلاتي نيست بلكه مقررات و دستورالعملها نيز در اين زمره قرار مي‌گيرد .
  • تحليلهاي فرهنگي : منظور نهايي از كاربرد اين فنون توجه در فرهنگ سازمان است . براي اين هدف , نخست به كمك روشهاي مطالعه فرهنگ , روشها و هنجارها و سنت‌هاي موجود مورد بررسي قرار مي‌گيرد سپس از فنون بازآموزي هنجاري براي ايجاد تحولات مطلوب استفاده مي‌گردد .

بهسازي سازمان

مستلزم استفاده از تمام ظرفيتهاي سازمان است

در دنياي كنوني كه هرروز رقابت ميان سازمانها تشديد مي‌شود دو راه بيشتر در برابر هرسازمان وجود ندارد : نوآوري و يا عقب ماندگي . در اين شرايط موفقيت امري مشكل است زيرا نوآوري هنگامي صورت مي‌گيرد كه افكار و ايده‌هاي مختلف , ادراك‌هاي گوناگوني از پديده‌ها و راههاي مختلف پردازش و قضاوت درباره اطلاعات با يكديگر برخورد كند . اين كار نيز به نوبه خود نيازمند همكاري ميان افراد مختلفي است كه دنيا را براساس علايق علمي و تجارت خود , متفاوت از يكديگر مي‌بينند و درك مي‌كنند . در نتيجه برخوردي كه مي‌بايد به صورتي سازنده ميان افكار و آراء محتلف وجود داشته باشد , غالباً به رويارويي ميان افرادي كه يكديگر را درك نمي‌كنند تبديل مي‌شود و اين تضادي است غير سازنده زيرا موجب مي‌شود كه اختلاف نظرها شخصي شده و فرايند خلاقيت دچار ضعف شود . در مقاله‌اي تحت عنوان فوق دو تن از انديشمندان مديريت : دورتي ليونارد و سوزان اشتراس مي‌گويند مديران معمولاًدر برابر وضعيتي كه تشريح شد دو نوع واكنش نشان مي‌دهند .دسته‌اي از مديران سعي مي كنند دور و بر خود را از كساني پر كنند كه با آنها تشابه فكري دارند . اين دسته از مديران از تضاد بيزارند يا رويكرد شخصي خود به مسايل را بسيار معتبر مي دانند . سازمانهايي كه تحت نظر چنين مديراني است قرباني نوعي بيماري مي‌شود كه مي‌توان آن را اعقاب سر به راه (Comfortable Clone ) ناميد . چون اعضا سازمان از علايق و از آموزشهاي مشابهي برخوردارند . جملگي مشابه فكر مي‌كنند . وقتي كه تمام ايده‌ها از غربالهاي معرفتي مشابه رد شود تنها ايده‌هاي آشنا جان سالم به در مي‌برند .

دسته ديگري از مديران به تنوع شيوه‌هاي تفكر ميان كاركنان اهميت مي‌دهند و معتقدند كه چند گونگي فكري براي پيشرفت سازمان ضروري است . اما نمي‌دانند كه چگونه چنين جمعي را اداره كنند . آنها تصور مي‌كنند كه تجمع افرادي كه عقايد متفاوت دارند به تنهايي به خلق ايده‌ها و راه‌حل‌هاي  و ابتكاري براي مسايل مي‌انجامد غافل از آنكه قضاوتهاي فردي به آساني به تضادهاي شخصي تبديل مي‌شود .

اما دسته ديگري از مديران نيز وجود دارند كه مي‌دانند چگونگي رويكردهاي مختلف به مسايل را در فرآيندي كه مي‌توان تضاد خلاقه ناميد هدايت كرده و نوآوري كنند . اين گروه از مديران مي‌دانند كه افراد مختلف شيوه‌هاي گوناگون تفكر دارند : تحليلي يا شهودي – مفهومي و يا تجربي – اجتماعي يا فردي و بالاخره متطقي و يا ارزشي . به همين جهت آگاهانه اجازه مي دهند كه طيف گسترده‌اي از ديدگاه‌ها وشيوه‌هاي تفكر در سازمان آنها – خواه گروه و خواه كل يك سازمان باشد –جاري شود . آنها مي‌دانند كه براي استفاده از تمامي ظرفيت فكري يك سازمان افرادي كه شيوه‌هاي محتلف تفكر دارند بايد به تفاوت‌هاي يكديگر واقف بوده و به آن احترام گذارند . به همين جهت يراي ايجاد جوي مناسب تضاد خلاقه , اقدام به وضع قوانيني مي كنند كه برخورد عقايد مختلف را تحت نظمي درآورده همواره براي بستر سازي جهت نوآوري سعي برآن دارند كه تضاد خلاقه را حفظ كنند

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
برای ادامه، شما باید با قوانین موافقت کنید

*

code

فهرست
Call Now Button